中国汽车经销商组织结构的两次变革

1983年7月1日，北京吉普汽车有限公司作为第一家中外合资车企宣告成立；18个月之后，1985年2月16日，当前国内的最大乘用车企业——上海大众汽车有限公司也正式完成工商注册，从而拉开了外资汽车品牌国产化的序幕。尽管如此，在当时计划经济与市场经济并行、计划经济向市场经济逐步转轨的行业大背景下，汽车销售、售后服务基本是分离的，“卖车的不修车，修车的不卖车”。

1999年3月26日，广汽本田第一店正式开业，从此 4S店迅速成为国内汽车销售的主流模式。“卖车的开始修车，修车的也开始卖车”， “销售部”、“售后服务部”同时出现在4S店总经理的管理下，汽车经销商的组织架构出现了第一次变革。作为组织机构变革的产物，4S店成为近二十年来国内汽车流通模式的行业标准。

2000年6月，国内汽车垂直网站两大巨之一的易车正式成立；2004年7月，易车首次面对汽车经销商推出网络营销平台产品——车易通，也就是后来常说的“经销商会员业务”（2010年，汽车之家同款产品——“车商汇”正式推出），互联网开始深度介入汽车经销商的营销领域，汽车经销商的广告投放逐渐由纸媒、平面媒体转向互联网媒体。

2008年，东风日产顺势率先在经销商体系中导入了DCC（Dealer Call  Center）模式，并迅速带动上汽通用、宝马等大批知名车企纷纷效仿，推动了汽车经销商组织的第二次变革。

截止目前，DCC都是经销商营销组织的核心之一，DCC模式下的市场部有如“乌鸡变凤凰”一般，配置了网络E接触、IB/OB、展厅数据督查、触点专员、直销员等新岗位，成为经销商内部的“大部门”。

易车通过百度“阿拉丁计划”进行推广，汽车之家则侧重于通过强化论坛、增加内容的形式来提高阅读量，殊途同归的引流方式，在很长时期内导致来自汽车垂直媒体的“订单量”、“电话量”等客户线索爆发性增长，也为4S店DCC部门提供了源源不断的客户资源。一时间，在4S店依赖“双来店（电）”，即销售部依靠“来店客户”、市场部依靠“来电客户”，形成了“分庭抗礼”的制衡、竞争局面，也诞生了“要想销量好，唯有DCC”的销售神话。

汽车市场营销环境变化

回顾过往近20年汽车行业的发展，对比当下汽车市场的行情，国内汽车市场营销环境已经发生了重大变化，只要表现在以下两个方面。

一是，汽车普及程度大幅度提升。

10年期间，私人汽车千人保有量由39台增长至149台、私人轿车千人保有量由20台增长至90台，汽车消费迅速下沉至县乡市场。而近两年，国内乘用车销量持续下滑，并且至今仍未出现好转的迹象，有专家指出，这一趋势还会持续下去，国内汽车市场整体由增量阶段进入存量阶段。

二是，流量价格贵、流量质量差的矛盾日益突出。

2019年初，易车、汽车之家两大垂直网站纷纷宣布提高经销商会员业务价格，引来以中升汽车为首的汽车经销商集团的集体抵制；与此同时，由于汽车垂直网站“一客多推”的订单推荐机制变化，导致流量规模更多是“虚胖”，甚至不乏无效、欺诈性线索，流量质量越来越差，客户转化率越来越低。

受此矛盾的影响，严重依赖于网络流量的DCC营销模式也遭遇到更多挑战。在市场下行的大背景下，由于门店集客日渐式微，汽车经销商的投资人、职业经理人本来对DCC营销寄予厚望，却无奈“理想很丰满，现实很骨感”，4S店DCC模式进退维谷，很多已经开始出现缩减DCC岗位配置的现象。

客户运营中心模式应运而生

汽车4S店经过了20年发展历程，10年老店已不再是“凤毛麟角”，坐拥数十家4S店的经销商集团也是比比皆是。在这背后，很多老牌的汽车经销商、汽车经销商集团都已经积累了数以万计、乃至十万计的保有客户资源，为COC（Customer Operation Center客户运营中心）营销模式的发展奠定了基础。

与DCC主要面对潜客开发不同，COC更多关注的是保有客户开发，未来将有可能取代DCC营销模式，成为4S店应对存量市场挑战以及流量性价比挑战的工具。

在传统4S店模式下，客服部更多的定位是经销商内部的“监督者”，更加关注的是客户满意度（销售SSI、售后CSI），或者是售后的客户流失率；而未来，由客服部升级而来的客户运营中心，主要定位从新车销售、二手车、售后服务三个方向去引导4S店未来营销服务的方向。

在新车销售领域，根据客户生命周期理论，自主品牌、合资品牌、豪华品牌、超豪华品牌都会有一个逐步上升、逐步更替的过程，这也是为什么在乘用车整体负增长的大背景下，豪华品牌、超豪华品牌这个细分市场一枝独秀的原因所在。因此，经销商集团可以有“4S店内部小循环”以及“经销商集团跨4S店大循环”两种模式选择。

4S店内部小循环，即鼓励保有客户置换升级，A0级车车主升级为A级车主、B级车主；A级车车主升级为B级车主、C级车主；轿车车主升级为SUV车主。比如POLO升级为凌度、帕萨特，朗逸升级为途观等。

经销商集团跨4S店大循环，即经销商集团将处于品牌结构金字塔底端的品牌4S店客户逐级提供给顶端的品牌4S店进行置换升级。某种程度而言，处于底端的自主品牌、中低端合资品牌将会处于不利局面，比如将长安4S店的车主提供给大众4S店，雪佛兰4S店的车主提供给别克4S店，甚至奥迪4S店等。

如果说汽车4S店还有什么蓝海业务的话，二手车可能算是唯一一个。本来还有汽车金融业务，由于今年奔驰车主这一“黑天鹅事件”带来的行业监管问题，导致其未来发展存在极强的不确定性。

由于车辆的置换升级，4S店在销售新车的同时，也极有机会产生大量的二手车车源。与当下二手车行业的主力业态——二手车市场门店相比，4S店的最大优势在于主机厂给予的业务支持政策，如二手车置换补贴、认证二手车销售补贴、本品二手车金融贴息等。

当前，瓜子二手车、优信二手车等二手车电商巨头纷纷依托网络覆盖全国的优势，推出了“全国购”业务，即瞄准二手车地域价差来实现效益最大化，与CARMAX的做法如出一辙。

事实上，广汇汽车、中升汽车等国内汽车经销商集团的巨无霸们也在很大程度上具备网络地缘优势，也足以支持其推出自主的“全国购”业务模式。把主机厂的返利政策用足、把自身的网络优势用尽，经销商集团通过客户运营中心、二手车业务中心双轮驱动，鼓励保有客户跨品牌置换形成二手车车源，尤其是优质二手车车源，注定将会成为新的业务增长点。

围绕售后服务，客户运营中心的典型表现形式为汽车俱乐部。过去，售后维修业务提升主要依赖于三点：一是加强与保险公司合作，扩大保费规模，实现保费换送修，但是最终结果是保费增长、保费送修比下降；二是强化养护产品MQ值管理，用养护产品渗透率提高实现客单价、毛利率提升，但往往适得其反，造成客户免保之后不再回厂；三是推出“长期保养套餐”，保养买三送一、买五送二，结果是降低毛利率同时又招致客户不满。而现在，通过汽车俱乐部开展形式多样的车主活动，可以增加与车主之间的接触频率，形成良性的互动，实现车主的认同；更可以直接提高车主的用车频率，增加车主的行驶里程，带动售后维修入厂的数量规模，进而提升售后维修产值。

阿里的新零售理论提出“人、货、场”重构，首当其冲的便是客户运营与管理。而客户运营中心取代DCC的汽车经销商组织变革，将会成为“以客户为中心”的理念落地的组织保障，也是实现客户价值最大化、应对市场下行的有效手段。